Анализ стратегии конкурентов

Своего врага нужно знать!

Из рис.  видно, что ваш сегодняшний и завтрашний успех основан на достижении максимального объема про­даж и превосходства на рынке. Очень тяжело добиться это­го превосходства и сохранить его, если вы не будете знать своих главных и второстепенных конкурентов, а также их сильные и слабые стороны.

■   Ваша конечная цель — не встретиться со своими конку­рентами, а победить их, постоянно отслеживая их действия и предвосхищая все их шаги на рынке. Не имея информации о конкурентах, вы только после создания вашего канала сбыта вдруг выясните, что страте­гия бизнеса вашего противника (ценовая политика, система предоставления кредита, сроки оплаты) намного лучше ва­шей собственной. Таких сюрпризов быть не должно.

Рис. Зависимость успеха от объема продаж и превосходства на рынке

■   Прочитав этустатью, вы научитесь определять типы своих конкурентов, и использовать это для разработки стратегии конкурентной борьбы и маркетингового плана, который бу­дет легче и эффективнее претворить в жизнь, поскольку вы избавитесь от беспокойства по поводу своих противников.

■    Необходимость собирать сведения о конкурентах не отпа­дет даже после того, как вы построите свой канал сбыта и нач­нете управлять им. Вам всегда нужно знать, какие козырные карты спрятаны в рукаве вашего конкурента. В этой статье мы рассмотрим, как вы можете получать сведения из вашего ка­нала сбыта и извлекать из них пользу.

 Выявление прямых и косвенных конкурентов

Ваш канал сбыта — это родной дом как для прямых, так и для косвенных конкурентов. Прямых конкурентов рас­познать легко. Это компании, которые пользуются тем же, что и вы, каналом для продажи сходных товаров тем же ко­нечным потребителям. Косвенные конкуренты — это все остальные производители ассортимента, путешествующе­го по вашему каналу и продаваемого тем же самым целевым покупателям. Эти компании соперничают с вами за мате-рильно-товарные запасы, продажи и внимание маркетоло­гов. Если вы не получаете инвестиций, то это происходит потому, что их перехватили ваши косвенные соперники. Косвенная конкуренция зачастую остается незамеченной, особенно если вы делаете упор на прямых конкурентах.

На на сдед. рис.  представлены товары, производители кото­рых являются прямыми или косвенными конкурентами производителя предохранителей. Центральный круг оз­начает прямых конкурентов или все остальные компании, производящие предохранители. По мере удаления от центра конкуренция ослабевает, но и там производители претенду­ют на свою долю внимания маркетологов и инвестиции.

 

Рис. Товары, производители которых являются прямыми или косвенными конкурентами производителя

Разработайте аналогичную схему для вашей индустрии и определите, какое значение имеют ваши дистрибьюторы для каждого круга. Это даст вам четкое понимание того, сколько ресурсов им стоит выделить. Воспользуйтесь за­явлениями своих дистрибьюторов и их опубликованными прейскурантами, чтобы составить список ваших прямых и косвенных конкурентов в порядке значимости. Теперь вам ясно, кто является вашим противником и какое поло­жение в канале сбыта он занимает.

Три стадии анализа прямых конкурентов

При анализе прямых конкурентов сосредоточьтесь на трех моментах.

■    Определение типа ваших основных конкурентов (не более шести). Его нужно постоянно держать в го­лове.

■     Точная и беспристрастная оценка сильных и слабых сторон каждого из конкурентов по сравнению с вами.

■     Предвосхищение стратегии и тактики каждого из кон­курентов в будущем. Это жизненно важно для вашего будущего успеха или неудачи и является самой важ­ной частью вашего исследования.

Определение типа

Существует пять основных типов конкурентов, за которыми вам необходимо следить. Вам нужно знать, какие изконкурирующих компаний являются:

1)   крупными;

2)   прибыльными;

3)   быстрорастущими;

4)    похожими на вашу собственную компанию;

5)    сочетающими в себе все перечисленные выше при­знаки.

Выберите не более шести ваших конкурентов, которых можно отнести к вышеперечисленным пяти категориям, чтобы понять, кто из них представляет собой самую боль­шую опасность для вашего бизнеса в будущем. Эти компа­нии заслуживают самого детального анализа. Например, любая соперничающая с вами компания заслуживает осо­бого внимания, если является быстрорастущей и похожа на вашу собственную.

 Кроме того, вам необходимо разделить всех своих конку­рентов на две группы:

1.       прямые конкуренты вашему товару и маркетинговой стратегии;

2.       косвенные конкуренты, ведущие свой бизнес на том же рынке и с идентичным каналом дистрибуции.

А сейчас переходите к определению типа каждого из сво-ич конкурентов, опираясь на следующую информацию.

1.     Их краткосрочные цели, стратегия и тактика. Где они хотят оказаться через год, три года, пять, десять лет?

2.     Их долгосрочные цели, стратегия и тактика. Где они хо­тят оказаться спустя десять лет и позже?

3.    Их сильные стороны. В чем сила их менеджмента, имид­жа, качества, надежности?

4.    Их слабые стороны. Какие недостатки следует отме­тить?

5.    Их нерения по отношению к вам. Намерены ли они атаковать вашу компанию?

6.   Конкретный вариант сочетания 4Р-основных инструмен­тов маркетинга (рис. 4.3). Как обстоят дела с товаром, ценой, продвижение товара и каналами сбыта?

  Рис.    4Р— основные инструменты маркетинга

7. Их позиция с точки зрения объема продаж и маркетин­га в том сегменте рынка, который они обслуживают. Как их воспринимают ваши покупатели?

          8. Их статус на международном рынке. Являются ли они глобальными компаниями?

 9. Их положение на рынке по сравнению с другими компания­ми (операционная деятельность, состояние финансов, научно-технические разработки и проектно-конструк-торские работы). Очень важно оценить положение на рынке вашего противника по всем функциональ­ным параметрам, а не только по объему продаж и мар­кетингу.

10. Их способность к инновациям/креативность. Владеют ли они концептуальным мышлением?

 11. Их стратегический ум (или отсутствие его). Их стиль ме­неджмента более тактический, нежели стратегичес­кий?

       12. Возможности управленческого аппарата.  Каким админи­стративным опытом обладают их менеджеры низше­го, среднего и высшего звеньев?

          13. Их этика.  Придерживаются ли они норм профессио­нальной этики?

           14. Дух бюрократизма или предпринимательства. Являют­ся ли они устоявшимися компаниями с развитым бю­рократическим аппаратом или молодыми компания­ми с более свободными структурой и духом?

   15. Восприятие покупателей. Почему ваш канал и конеч­ные потребители выбирают вашу продукцию, а не то­вары ваших конкурентов? Приобретение товаров ка­ких конкурентов ваши покупатели считают для себя возможным и почему?

 

 Где найти информацию

 В вашем распоряжении есть множество источников инфор­мации. В своей отрасли или на своем рынке сведения о кон­курентах вы можете получить:

от покупателей;

от существующего непрямого канала сбыта (дист­рибьюторов, дилеров, торговых представителей про­изводителя и т. д.);

на ярмарках;

на семинарах;

от поставщиков;

от профессиональных ассоциаций;

·         от консультантов;от сотрудников конкурирующих фирм;

·         от рекламных агентств;

·         от других менеджеров, управляющих каналами, не конкурирующих с вами; от компаний в вашей же отрасли.

Информацию о конкурентах вы можете собрать и в своей собственной компании, если повнимательнее присмотри­тесь к тому, что в ней происходит.

Начните со своих прямых продавцов, и пусть в их компен­сационный пакет войдет ежеквартальная премия за отзыв о конкурирующих организациях. Выработайте стандарты, в соответствии с которыми им следует давать отчет о конку­рентах каждые три месяца. Пусть ваши прямые продавцы регулярно докладывают о своих открытиях относительно конкурентов на региональных и национальных конференци­ях. Пусть размер их премии зависит от точности и важности сообщенных сведений, которые должен засвидетельство­вать старший менеджер, управляющий каналом, и руково­дители соответствующих отделов (проектно-технического, финансового, производственного).

Проектно-технический, операционный и финансовый отделы нередко посвящены в важные тайны. Пусть они станут вашими активными сторонниками, помогут вам вы­работать план отчетности о конкурирующих компаниях и включат его в вашу программу компенсаций. Важные све­дения могут сообщить и остальные подразделения. Не за­будьте привлечь отделы:

·         рекламы;

·         кредитования;

обслуживания покупателей;

·         юридический;

·         информационного обслуживания;

·         кадров;

·         производственный;

·         связей с общественностью;

·         закупок;

·         научно-технических разработок;

·         продаж;

·         маркетинга;

·         стратегического планирования;

·         обучения;

·         продакт-менеджмента.

 Составьте график и инициируйте проведение ежекварталь­ных совещаний, на которых будет обсуждаться информа­ция о конкурентах. Тотальный маркетинг работает только в том случае, если задействована вся компания целиком.

Еще один источник информации о конкурентах — это опубликованные данные. Ищите жемчужное зерно в:

        годовых отчетах конкурирующих компаний;

 ·         рекламных материалах конкурентов;

·         отраслевых изданиях;

·         отчетах ваших конкурентов ;

·         финансовой периодике;

·         отчетах аналитиков по вопросам безопасности;

·         национальных газетах;

·         местных газетах тех городов, где располагаются пред­приятия конкурентов;

·         правительственных печатных органах;

·         объявлениях о приеме на работу;

·         пресс-релизах;

·         рекламе;

·         Интернете и прочих ресурсах;

·         материалах судебных дел;

·         отчетах торгово-промышленной палаты.

Получение информации о конкурентах из вашего канала дистрибуции

 Как только вы создали свой канал сбыта, перед вами вста­ет одна из самых трудных задач — получение информации о конкурентах от всех его участников. Хотя информация о конкурентах, поступающая от работников на местах, ис­ключительно важна для вашего планирования рынка, она не имеет такого значения для ваших потенциальных парт­неров по каналу сбыта. Таким образом, призовите на по­мощь всю свою сообразительность и изобретательность, чтобы получить ценные маркетинговые сведения. Вот не­которые испытанные методы.

·         Предложите вознаграждение. Предложите участникам не­прямого канала сбыта покрытие транспортных расходов, оплату за мерчандайзинг и другие формы вознаграж­дения за предоставление информации о конкурентах. Опять-таки, пусть отделы продаж и маркетинга опреде­ляют ценность информации и размеры вознаграждения. В этом случае можно воспользоваться формой отчета о конкурентах.

·         Устанавливайте тесные отношения с осведомленными людьми. Устанавливайте близкие отношения с «орлами»-дистрибьюторами, у которых есть информация о конкурентах. Эти лидеры рынка обладают большой политической властью в каналах дистрибуции и у производителей, которых они представляют. Опытный мастер дистрибуции может сэкономить массу сил, если добьется тесного делового альянса с этими ценными источниками информации.

Оценка конкурента и предвосхищение его шагов

 Как только вы накопили информацию о конкурентах, соз­дайте файл или базу данных на каждого из них. Обновляй­те их по мере поступления информации. Запланируйте, что вы будете внимательно просматривать файлы о своих главных конкурентах раз в квартал, а о второстепенных — каждые полгода. Попросите своего менеджера по внешним продажам, менеджера по обслуживанию покупателей и ос­тальных менеджеров, работающих в канале сбыта, также просматривать и дополнять эти файлы. Пусть поиск инфор­мации о ваших конкурентах станет одним из параметров соревнования продавцов, выплачивайте им ежекварталь­ную премию за предоставление отчета по предложенной форме. В конце концов, они являются первой линией обороны вашей компании и чаще всего встречают­ся с «неприятелем» лицом к лицу.

Не храните все эти собранные ценные сведения в сек­рете. Представляйте ежеквартальные отчеты на их основе всем заинтересованным лицам.

Пусть ваша стратегия конкурентной БОРЬБЫ БАЗИРУЕТСЯ НА ЖИЗНЕННОМ ЦИКЛЕ РЫНКА

Ваша стратегия конкурентной борьбы должна соответство­вать фазе жизненного цикла вашего рынка. Весь цикл пред­ставлен на рис. в виде последовательности временных стадий или фаз, которые обычно проходит рынок, реаги­руя на изменения запросов покупателей. Уровень и интен­сивность конкуренции, а также ваша реакция на нее раз­личны на каждой из них.

 1.       Появление.

Появляются новые товары, и возникаетновый рынок. И канал сбыта, и покупа­тели реагируют на это простым любо­пытством; присутствие конкурентов ми­нимально. В этой фазе ваши зачаточные планы продаж и маркетинга проходят проверку и доказывают свою готовность к фазе роста.

2.       Рост   

Объем продаж увеличивается, как толькопокупатели начинают понимать ценность  данного рынка и его товаров для своего собственного бизнеса. Появляются новые соперники, и вы должны определить, на­сколько они угрожают вашему положению на рынке. Вы должны максимально увели­чить объем продаж и расширить возмож­ности получения дохода, чтобы упрочить ваше положение на рынке.

  

Рис. 4.4. Жизненный цикл рынка

 3. Конкурентная борьба 

Успех привлекает внимание.

Когда другие компании видят, какие до­ходы от продажи и прибыль они могут получить, число конкурентов растет. По­скольку вы пришли на этот рынок в самом начале, меры против конкурентов, при­нятые заблаговременно, приносят свои плоды — дистрибьюторы отдают предпоч­тение стратегии и деловой политике ва­шего канала сбыта, отметая большинство ваших недругов. Одновременно с этим ко­нечные потребители ожидают понижения цен в связи с увеличением численности компаний, действующих на рынке. Будьте осторожны, не ввязывайтесь в бой с пони­жением цен — пока еще слишком рано.

4. Зрелость

В жизненном цикле рынка наступает осень.

Ваши противники отступили или измени­ли свою стратегию продаж, максимально снизив цены для покупателей и участни­ков канала сбыта, или разрабатывают не­занятые ранее сектора рынка. В этой фазе конечные потребители покупают меньше, переключая свое внимание на инновацион­ные технологии. Настало время воспользо­ваться тактикой продления жизни рынка, которую вы уже спланировали.

5. Спад          

Конец существования рынка не за горами, и вы мало что можете изменить. Однако вы уже изучаете другой рынок, переживаю­щий стадию возникновения. Настоящие мастера дистрибуции всегда побеждают.

 Примером может служить рынок персональных компьюте­ров, чьи жизненные циклы сменялись у нас на глазах. Ясно, что сегодня рынок микрокомпьютеров входит в стадию зрелости. Производителям, которым удалось выжить, при­шлось постоянно пересматривать свои планы, чтобы до­биться максимального объема продаж и прибыли в каждой фазе жизненного цикла рынка.

 Дифференциация вашего товара или УСЛУГИ

 Вы можете блокировать любые действия конкурентов, по­зиционируя свой товар или услугу таким образом, чтобы четко показать вашему каналу сбыта и конечным потреби­телям их преимущества по сравнению с продукцией конку­рентов. Эту задачу можно решить несколькими способами:

создать имидж более высококачественного товара в представлении покупателей;

постоянно обслуживать покупателей (конечных по­требителей и канал) на высшемуровне, превосходя все требования рынка;

укреплять формальные и деловые неформальные от­ношения, закладывая таким образом фундамент дол­госрочной лояльности

воспользоваться самой эффективной, на уровне искус­ства, технологией бизнеса, чтобы улучшить поток ком­муникации между всеми участниками канала сбыта;

проводить политику, делающую максимально ком­фортным бизнес с вашей компанией.

 Чем больше способов вы найдете для индивидуализации сво­его товара или услуги, тем крепче окажется ваше положение. Я рекомендую вам по меньшей мере дважды в год просматри­вать все пять перечисленных выше показателей, сравнивая себя с главными конкурентами. Помимо всего прочего, не по­зволяйте им опередить вас в индивидуализации товаров.

Особенно важно сравнивать политику своего бизнеса (гарантийные обязательства, кредитование, оплату, про­дажи и т.д.) с политикой конкурентов. Ваши соперники могут коренным образом изменить процедуры своего биз­неса и извлечь из этого огромные преимущества для себя, особенно если оповестят об этих изменениях всех участни­ков вашего канала сбыта. Ваша политика может и затруд­нить, и облегчить вашему каналу дистрибуции ведение дел с вами. Убедитесь в том, что верно именно последнее!

 Классификация ваших сведений о КОНКУРЕНТАХ

 Насколько хорошо вы знаете своих соперников? Если у ва­шей компании достаточно информации, чтобы ответить навсе приведенные ниже вопросы, значит, вы отлично знаете своих конкурентов, а это существенное преимущество!

 Тест на знание конкурентов

1. Покупатели. Кто является основными покупателями конкурентов? Где они находятся? Какой объем това­ров и услуг приобретает каждый из этих покупателей у ваших конкурентов?

2.    Дистрибуция. Как ваши конкуренты доставляют свои товары и услуги на рынок?

3.   Бизнес. Какие стратегии используют ваши конкурен­ты в ценовой политике, сбыте продукции? Какова их региональная политика?

4.    Продажи. Сколько у конкурентов продавцов? Каковы условия их продаж?

5.    Реклама. Где ваши конкуренты рекламируют свою продукцию? Сколько они тратят на рекламу?

6.   Финансы. Являются ли конкурирующие с вами фирмы прибыльными? Если да, то насколько? Какие у них на­кладные расходы?

7.   Функционирование. Каковы размеры, расположение и мощности производственных помещений ваших кон­курентов? Насколько эффективно их производство?

8.  Организация. Какова структура их организации? На­сколько они децентрализованы? Кто принимает клю­чевые решения?

9. Научно-исследовательские разработки. Какими патента­ми и торговыми марками владеют ваши конкуренты? Какие новые товары и услуги они разрабатывают? Сколько они тратят на научно-исследовательские раз­работки?

10. Стратегические планы. Каковы их ближайшие и пер­спективные планы? Намерены ли они продолжать свой бизнес или планируют экспансию на другие рынки? Намерены ли они приобретать другие пред­приятия?

Ну и как? Вы удовлетворены своими ответами и знанием конкурентов? Если нет, то сейчас самое время серьезно оце­нить и, если нужно, обновить свои навыки сбора информа­ции. Это очень важно для бизнеса в канале дистрибуции!

В заключение я хочу привести афоризм неизвестного дзен-буддиста:

«Если стоишь, стой. Если сидишь, сиди. Но самое глав­ное — не надо колебаться».      

Поделитесь этой информацией с друзьями!

  • email
  • Facebook
  • Twitter
  • Добавить ВКонтакте заметку об этой странице
  • Одноклассники
  • В закладки Google
  • LinkedIn
  • LiveJournal
  • Blogger
  • Мой Мир